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description: Vous savez que l’IA a sa place et vous ne savez pas par où commencer. Un mandat de stratégie qui se termine par un plan séquencé, pas par une liste d’outils.
title: "Commencer : vous savez qu’il faut y aller"
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# « On sait qu’on doit s’y mettre. On ne sait pas par où commencer. »

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Ce n’est presque jamais seulement un problème de connaissances. Vous avez des licences. Vos équipes expérimentent de leur côté. Ce que vous n’avez pas, c’est un point de départ et une orientation claire et défendable.

Quatre-vingt-dix secondes : à quoi ressemble vraiment un point de départ défendable, et lequel des trois formats convient à celui qui pose la question. Tout ce qui suit est le même argument en détail, pour qui veut le lire.

Votre situation

- « On n’a pas vraiment commencé, et je ne veux pas que le premier geste soit le mauvais. »
- « Mon équipe demande ce qu’on fait avec l’IA. Je n’ai pas de vraie réponse. »
- « Je lis ce que font les autres entreprises et j’ai l’impression qu’on est en retard. »
- « Je ne suis pas certain qu’on pourrait apprendre ça assez vite pour que ça compte. »
- « On a acheté les licences. L’adoption ne bouge pas. »
- « Je tranche sur des investissements en IA que je n’ai jamais touchés du clavier. »
- « Je me suis rendu jusqu’ici tout seul et il n’y a personne ici de plus avancé que moi. »
- « Quels départements en premier, dans quel ordre, et quelle part revient à l’outil et quelle part à l’humain? »

Deux de ces constats méritent une réponse franche avant tout le reste. Se sentir en retard et l’être sont deux choses différentes : presque toutes les entreprises ont des licences, mais très peu ont changé la façon de travailler ne serait-ce qu’un seul département, alors l’écart est habituellement bien plus petit qu’il n’en a l’air de l’intérieur. Et l’apprentissage n’est pas la partie difficile. Le format demande environ quatre heures de votre temps réparties sur un mois, sur du travail déjà sur votre bureau, et personne ne s’assoit dans une salle de cours. Commencer, c’est ça qui est difficile, et c’est précisément la partie qu’on vous enlève.

À quoi ressemble le problème réglé

Des dirigeants qui ont utilisé les outils sur leur propre travail et peuvent juger par eux-mêmes. Une équipe qui travaille autrement, avec des cas d’utilisation documentés. Une courte liste de départements à traiter, dans l’ordre, avec une première lecture de la valeur dans chacun.

La valeur

Deux coûts sont évités. Le premier mauvais geste, celui qui vous coûte votre élan : une plateforme standard qui vous enferme pour deux ou trois ans, un déploiement qui tombe sur des gens à qui personne n’a montré comment s’en servir ou, pire, qui ont l’impression que le changement leur est imposé, une séquence qui coûte de la marge au lieu d’en produire. Et le coût d’attendre : chaque trimestre passé à se dire « il faudrait faire quelque chose » est un trimestre où un département quelque part continue de refuser du travail.

Les risques que nous désamorçons

La première étape vient en trois formats, présentés plus bas. Ils échouent de façons différentes, alors chacun pare à une chose différente.

**L’Immersion IA pour les dirigeants échoue sur l’agenda.** Le temps d’un dirigeant est la ressource la plus rare de l’entreprise, alors le format demande environ quatre heures par personne réparties sur un mois, sur du travail déjà là. L’adoption suit aussi la haute direction, et c’est pourquoi les dirigeants passent en premier plutôt qu’en dernier.

**L’intégration d’une équipe ne touche presque pas au dirigeant.** Elle échoue quand une équipe la lit comme de la formation ajoutée par-dessus la job. Alors elle se déroule à l’intérieur de leur propre semaine, sur leurs propres dossiers, et c’est le chef d’équipe qui approuve les procédures mises à jour, pas un formateur.

**La stratégie et la feuille de route, c’est l’inverse de l’immersion.** Ça demande véritablement du temps de direction, et une feuille de route écrite sans elle est un document que personne ne porte. On dit ce que ça coûte en heures de direction avant de commencer plutôt que de le découvrir à mi-chemin.

Deux choses tiennent dans les trois cas. Les outils avancent plus vite que n’importe quel cours, alors ce qu’on enseigne, c’est l’habitude d’apprendre avec l’outil. Et aucune équipe technique ne se retrouve embarquée dans le déploiement.

La première étape

Trois formats, selon qui pose la question.

### Immersion IA pour les dirigeants

Un dirigeant à la fois, à votre poste de travail, sur le travail déjà sur votre bureau. Trois séances sur quatre semaines : installer les outils et produire ensemble un vrai livrable; revoir ce que vous avez essayé seul et hausser l’ambition; consolider et écrire votre guide personnel. Philippe est joignable directement entre les séances. Pas de file d’attente.

### Intégration d’une équipe

Une équipe, six à sept semaines. Deux cycles d’usage quotidien sur du vrai travail, des entretiens individuels, les constats partagés pour que les gens apprennent les uns des autres, des procédures mises à jour avec le chef d’équipe, et un rythme d’apprentissage que l’équipe entretient ensuite seule.

### Stratégie et feuille de route

Pour l’équipe de direction qui doit répondre à quels départements, dans quel ordre. Un registre des besoins que la direction valide, une liste d’initiatives dimensionnées en valeur et en effort, et une feuille de route à six, douze et dix-huit mois que vous pouvez présenter.

Pour les organisations plus grandes : trois dirigeants accompagnés, plus un court dossier d’affaires écrit à l’intention de ceux qui décident, pour que le pilote se termine par une décision dans un sens ou dans l’autre.

Sommes-nous un « fit »?

#### Plutôt oui

- Des entreprises qui n’ont pas commencé du tout, où il n’y a rien à défaire d’abord.
- Des dirigeants sur le point de trancher sur l’IA sans avoir utilisé les outils eux-mêmes.
- Une équipe de direction qui a acheté des licences et n’a pas vu l’adoption attendue.
- Des dirigeants qui se sont rendus jusqu’ici seuls, voient ce que ça pourrait donner, et n’ont personne de plus avancé auprès de qui apprendre.
- Quiconque soupçonne que son organisation ne pourrait pas apprendre ça assez vite. Cette inquiétude est la raison d’appeler, pas une raison d’attendre.
- Un directeur principal ou un dirigeant à qui la question a été confiée et qui veut une réponse qui tient.
- Des entreprises à qui des actionnaires, des investisseurs ou une société mère demandent d’articuler une direction.

#### Plutôt non

- Chercher une série de webinaires, un programme standard ou des attestations.
- Un département est déjà à pleine capacité : c’est Tenir le rythme, et le diagnostic est la meilleure première étape.
- S’attendre à une démo de fournisseur ou à un comparatif d’outils.

Quelqu’un qui était ici

60 %

de l’entreprise avec licences et formation

Construction et immobilier

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### À quoi ressemble un vrai départ

Une entreprise d’appels d’offres, où gagner le mandat et l’exécuter décident tous deux de l’année. Elle avait commencé d’elle-même. Nous sommes arrivés en cours de route et avons ajouté l’Immersion IA pour les dirigeants qui tranchent, des garde-fous, un diagnostic dans les départements d’estimation et de réponse aux appels d’offres, et une ambition qui valait la peine d’être visée.

[Lire le cas](https://sterlingnorth.partners/fr/etudes-de-cas/un-vrai-depart?hsLang=en)

Ce qui suit habituellement

Le premier département ([Tenir le rythme](https://sterlingnorth.partners/fr/tenir-le-rythme?hsLang=en)). Ou, une fois que quelque chose est bâti et fonctionne, la file derrière et la capacité pour la vider ([Accélérer](https://sterlingnorth.partners/fr/accelerer?hsLang=en)).

## Commencez par un appel stratégique.

Trente minutes pour confirmer la situation, choisir le format, et décider si nous sommes les bonnes personnes pour le faire.

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Pas de bruit. Pas de nouvelles de produits. Seulement la lecture de Philippe sur la direction que prend le travail et ce que ça implique pour la façon dont les organisations doivent fonctionner.

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Nous intégrons l’IA dans la façon dont les départements travaillent vraiment, puis nous le prouvons sur vos propres chiffres.

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