La chose était bâtie. Personne ne l’utilisait.

Amener un patient sur le portail se faisait en deux étapes, et les deux étaient asynchrones. Quelqu’un le contactait. Puis, quand le patient y arrivait, ce qui pouvait être le soir même ou six semaines plus tard, il allait sur le portail et créait un profil. Ensuite quelqu’un devait ouvrir le système de dossiers, trouver cette personne précise par son nom, et relier les deux profils.

C’est à cette troisième étape que ça mourait. Avec près de cent mille patients inscrits, relier voulait dire chercher chacun individuellement, par nom, et il n’existe aucune version de ça qu’un réseau de cliniques peut doter. L’adoption n’a pas cessé parce que quelqu’un a décidé d’arrêter. Elle a cessé au point où le travail manuel dépassait ce que les gens qui le faisaient pouvaient absorber à côté de leur vrai poste.

Et le coût de ne pas finir était continu plutôt que ponctuel. Chaque patient absent du portail téléphone à la réception pour prendre un rendez-vous. Il téléphone encore pour le déplacer. Il téléphone encore pour l’annuler. Chacun de ces appels occupe une réceptionniste le temps qu’il faut, dans chaque clinique, chaque jour, aussi longtemps que le patient n’est pas sur le portail.

C’est le schéma qui vaut la peine d’être reconnu, parce qu’il est courant et habituellement mal diagnostiqué. La réalisation était bonne. Le dossier d’affaires était bon. Ce qui manquait, c’était le travail de déploiement et d’adoption, que presque personne ne budgète et qui décide discrètement si un investissement rapporte quoi que ce soit.

Un département qui n’arrive plus à suivre a besoin que son travail soit redéployé. Une entreprise dans cette situation a besoin que quelque chose qu’elle a déjà soit réellement utilisé. Ce sont deux problèmes différents, ils ont des premières étapes différentes, et traiter le second comme le premier est la façon dont des entreprises finissent par acheter un deuxième système pour régler l’adoption du premier.

1. Contacter et relancer, sans que personne ne le fasse

   Les patients étaient contactés puis relancés selon un rythme, ce qui a retiré la première contrainte : le réseau n’accueillait plus seulement autant de patients par semaine que quelqu’un avait d’heures pour les contacter.

2. Relier à l’inscription, automatiquement

   L’étape qui rendait ça impossible. Dès qu’un patient complétait un profil, il était apparié à son dossier et relié sans que personne n’ouvre le système ni ne tape un nom dans une boîte de recherche. Ce seul changement est ce qui a transformé une tâche impossible à doter en une tâche qui n’a besoin d’aucune dotation.

3. Mener l’adoption comme du travail, pas comme un espoir

   L’avancement était suivi chaque semaine par rapport à une cible plutôt que révisé à la fin. C’est toute la différence entre un déploiement et un lancement.

L’utilisation du portail a dépassé cinquante pour cent en sept semaines, près du double d’où elle était, sans qu’une seule personne soit ajoutée pour le faire. Chacun de ces patients est un patient qui prend, déplace et annule ses rendez-vous sans téléphoner à personne.

Si vous avez quelque chose de bâti qui n’est pas utilisé, la première question honnête n’est pas de savoir s’il faut le rebâtir. C’est ce que l’écart d’adoption vous coûte chaque semaine où il reste ouvert, et si le travail pour le fermer se compte en semaines ou en mois. C’est l’une des trois choses auxquelles un exercice de priorisation répond.