Une équipe d’estimation qui peut enfin soumissionner sur tout ce qu’elle veut.

C’est à l’estimation que se décide la marge d’une soumission. C’est aussi, dans la plupart des ateliers, là où les gens d’expérience passent leur semaine sur du travail qui n’est pas de l’estimation : transposer des chiffres, remplir les mêmes cellules, courir après les mêmes détails d’une soumission à l’autre.

Ce qui rend ce cas-ci particulier, c’est la façon dont le problème est arrivé. Au fil des années, la barre de précision a été relevée, à répétition et pour de bonnes raisons, et le processus n’a jamais changé pour la porter. La production par heure d’estimateur a dérivé d’environ vingt pour cent sous son niveau historique. Personne n’a pris une mauvaise décision en chemin. Le travail est devenu plus difficile pendant que la méthode restait la même, et c’est ainsi que la plupart de ces situations arrivent vraiment.

La direction voulait récupérer cette productivité à précision inchangée, et voyait à peu près ce que ça prendrait. Ce qu’elle n’avait pas, c’était le travail compté étape par étape, et personne ne voulait investir dans des outils sur la foi d’une intuition.

Compter avant de bâtir quoi que ce soit

Nous avons cartographié comment le travail circule aujourd’hui, étape par étape, avec les volumes, les transferts, les outils et les points de friction. Nous avons évalué les outils du marché sur ce vrai processus plutôt que sur une liste de fonctionnalités. Pour chaque étape nous avons dit si elle devait rester humaine, être assistée, être automatisée ou être laissée telle quelle. Puis nous avons chiffré les heures en jeu à partir des volumes du département.

Fermer cet écart représente un gain d’efficacité de vingt-cinq pour cent, soit le même travail en quatre-vingts pour cent du temps. Contre un département d’environ vingt-cinq mille heures par année, ça fait un peu plus de cinq mille heures. C’était la cible.

Ce que le décompte a trouvé, ce sont trois leviers valant ensemble dix à quinze mille heures par année.

Ça a complètement recadré la décision. La cible n’exigeait pas que le plan fonctionne. Elle exigeait qu’environ la moitié du scénario conservateur se matérialise, et tout ce qui dépassait était du surplus. Un département à qui on avait dit qu’il fallait un gain de vingt-cinq pour cent regardait deux à trois fois ça, et la conversation a cessé de porter sur la question de savoir s’il fallait le faire.

Le décompte a aussi tué le raccourci. Le travail de mesure et de quantités représente environ soixante pour cent de la semaine d’un estimateur et se divise en trois processus distincts, dont aucun n’est entièrement automatisable alors que les trois le sont partiellement. Parmi les outils évalués sur le vrai processus plutôt que sur une liste de fonctionnalités, aucun n’était une solution miracle. Un a été écarté parce que l’entreprise était trop jeune pour porter une fonction aussi critique, ce qui est une décision bien plus facile à prendre avec le processus cartographié devant soi.

Le processus cible a été validé en comité directeur, et la décision de bâtir a été prise sur une conception chiffrée plutôt que sur des hypothèses.

Douze compétences, bâties avec les estimateurs, sur de vraies soumissions

Chaque compétence se bâtit de la même façon, en une séance de quatre-vingt-dix minutes avec un estimateur, sur un dossier qu’il doit livrer de toute façon. Il reste au clavier tout du long. La séance produit deux choses : le livrable de ce dossier, fini et utilisable, et la première version de la compétence. Rien n’est fait deux fois, et aucun cas n’est fabriqué pour l’exercice. L’estimateur la fait ensuite tourner sur sa prochaine vraie soumission pendant une semaine, et les corrections qu’il apporte deviennent des corrections à la compétence.

Les compétences remplissent les cellules du chiffrier que les estimateurs utilisent déjà. Elles ne touchent pas aux macros et ne changent pas la façon dont quoi que ce soit est mesuré : la mesure reste dans l’outil où elle s’est toujours faite, et elle reste humaine. L’assistance est dans le fait de trouver, pas de mesurer. Claude propose, l’estimateur vérifie et signe, et chaque compétence énonce sa propre limite : ce qu’elle couvre et ce qu’elle ne couvre pas.

Une partie du travail n’est pas une construction du tout. Le plus grand de ces trois processus représente environ quarante pour cent du travail de quantités, et aucune de ses règles n’est écrite nulle part, parce que la connaissance est chez les estimateurs seniors. Ces règles sont capturées en atelier, rédigées, corrigées par les seniors et approuvées avant que quoi que ce soit ne soit bâti dessus. Elles restent la propriété de l’entreprise quoi qu’il arrive aux compétences, ce qui est sans doute l’actif le plus durable.

Sur une soumission ferme typique de quatre-vingts heures, vingt-sept à quarante-trois heures reviennent. Le gain est dans la transcription et l’administration. Il n’est pas dans la mesure et il n’est pas dans le jugement, et le dire précisément est ce qui a rendu le chiffre croyable pour ceux qui auraient à vivre avec.

Rien de tout ça ne porte sur une équipe plus petite. Chaque heure libérée retourne dans des soumissions que l’entreprise ne dépose pas aujourd’hui, ce qui, dans un métier d’appels d’offres, est le lien le plus direct qui soit entre du temps libéré et du revenu. Ce cadrage a été fixé avant le début de la réalisation, avec deux engagements répétés aux estimateurs par écrit : ce n’est pas un exercice de réduction d’effectifs, et personne n’est évalué sur son usage de Claude. C’est une partie de la raison pour laquelle les estimateurs ont accepté de s’asseoir dans les séances.

Un deuxième diagnostic tourne maintenant sur la gestion de projet, la fonction immédiatement en aval, exactement sur le même modèle : compter d’abord, puis décider quoi bâtir.