STERLING NORTH PARTNERS

Études de cas

Des départements qui travaillent autrement aujourd’hui.

De vrais départements, de vrais chiffres, mesurés sur les rapports du client. Nous nommons un client seulement quand il a dit oui, alors les autres sont décrits par industrie et par fonction. Il y en a au moins un pour chaque situation.

60 %
de l’entreprise avec licences et formation
Construction et immobilier
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À quoi ressemble un vrai départ

Une entreprise d’appels d’offres, où gagner le mandat et l’exécuter décident tous deux de l’année. Soixante pour cent de l’entreprise avec licences et formation. L’Immersion IA pour les dirigeants qui tranchent, des garde-fous et une politique, un diagnostic dans les départements d’estimation et de réponse aux appels d’offres, et une ambition avec les premiers cas choisis pour la prouver.

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10 à 15 k
heures par année trouvées, dans un département d’environ 25 000
Fabricant industriel
Tenir le rythme

Une équipe d’estimation qui peut soumissionner sur tout ce qu’elle veut

Un département d’estimation à pleine capacité, dans une entreprise qui gagne par soumission. Le diagnostic a compté dix à quinze mille heures par année à partir des volumes du département, deux à trois fois ce que la direction espérait, et la réalisation avance là-dessus maintenant.

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50 %+
du travail de coordination retiré de l’équipe, sur des milliers de conteneurs par année
Lamour, fret entrant
Tenir le rythme

Une équipe logistique qui a cessé de courir après les fournisseurs

Des milliers de conteneurs entrants par année et une équipe qui passait sa semaine entière à coordonner. Un coordonnateur numérique prend maintenant en charge le cycle de vie du conteneur, de la relance du fournisseur à l’arrivée à l’entrepôt. Avec vidéo.

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4 jours
pour classer les 100 000+ pièces restantes d’un programme de 120 000
Fabricant aérospatial
Accélérer

Un an de classification, réglé en une semaine

Un nouveau programme d’aéronef est arrivé avec cent vingt mille pièces, et chacune devait être classée avant que quiconque puisse dire quelle usine ferait quoi, alors aucun plan de fabrication n’existait. Deux mois de classification à la main en avaient réglé entre dix et vingt mille.

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50 %+
d’utilisation du portail en sept semaines, près du double, sur 100 000 patients
Réseau de cliniques médicales
Accélérer

La chose était bâtie. Personne ne l’utilisait.

Un portail patient qui existait déjà, fonctionnait déjà et était payé, avec une adoption bloquée à environ un tiers. Le blocage tenait à une seule étape manuelle : relier chaque nouveau profil à un dossier, par nom, sur cent mille patients.

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5→1
outils réconciliés à la main, remplacés par un seul registre avec chaque version conservée
Entreprise technologique en forte croissance
Garder le contrôle

La discipline était là. Rien ne la reliait.

Un cadre de gestion bien mené étalé sur cinq outils déconnectés, avec le même chiffre apparaissant dans plusieurs d’entre eux sous deux définitions différentes. Un commis qui lit les sources, tient un seul registre et n’écrit rien sans approbation.

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40
mesures de direction normalisées dans sept départements et trois usines
Fabricant en forte croissance
Garder le contrôle

Trois sites, trois façons de compter, une seule base

Quarante mesures de direction dans sept départements et trois usines, chaque site les calculant différemment ou pas du tout. Rien de central ne peut être géré, ni prouvé, tant que les chiffres ne veulent pas dire une seule chose.

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Est-ce que ça pourrait être votre département?

Chacun de ceux-là a commencé par une cartographie de processus, pas par un choix de logiciel. Si votre équipe est enterrée sous la coordination, c’est là que la conversation commence.

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Pas de bruit. Pas de nouvelles de produits. Seulement la lecture de Philippe sur la direction que prend le travail et ce que ça implique pour la façon dont les organisations doivent fonctionner.

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